"El concepto de ventaja competitiva, a menudo, inspira a los expertos en estrategia una especie de idolatría con un afán por imitar las estrategias que han llevado al éxito a las empresas líderes"
La empresa debe plantear su estrategia competitiva como medio para obtener una rentabilidad superior a la media de la industria en la que opera, para ello, es fundamental obtener una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo, si bien, la realidad es que cada día es más difícil conseguir ventajas que sean sostenibles, es decir, difícilmente imitables.
Aunque existen muchas definiciones, la más tradicional indica que una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras y que es percibido positivamente por los clientes a los que se dirige, por lo que queda posicionada de forma superior para competir. Por ello, la ventaja competitiva otorga a quien la detenta, el dominio y control por parte de la empresa, de una característica, habilidad, recurso, conocimiento o capacidad que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse significativamente de la competencia.
Ahora bien, para que una característica empresarial pueda ser considerada como ventaja competitiva, debe reunir los tres siguientes requisitos:
• Debe involucrar al menos un factor clave de éxito del mercado
• Debe ser suficientemente sustancial como para que realmente sea una diferencia
• Debe ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia, al menos, por un periodo largo de tiempo
La ventaja competitiva puede ser creada por la empresa mediante estrategias que se anticipen o respondan a los cambios externos y estrategias que posibiliten la innovación, tanto en productos como en procesos. En el primer caso, la aparición de la ventaja competitiva va a depender de la habilidad de la empresa para responder flexible y rápidamente a los cambios en las tendencias de los mercados. En el segundo caso, la empresa puede conseguir
ventajas competitivas provocando cambios a través de la innovación, pero no sólo innovación en la parte más técnica, sino en la gestión y la administración de la empresa.
Para que la ventaja competitiva sea sostenida en el tiempo, es necesario que existan algún tipo de barreras a la imitación, siendo las dos más relevantes:
• La disponibilidad de recursos: siempre que las demás empresas no puedan disponer de ellos en las mismas condiciones para desafiar la ventaja competitiva, no podrán imitar el éxito del competidor.
• La información: debido a las dificultades que pueden existir para obtener las fuentes de éxito de la compañía que quieren imitar.
De hecho, el concepto de ventaja competitiva, a menudo, inspira a los expertos en estrategia una especie de idolatría con un afán por imitar las estrategias que han llevado al éxito a las empresas líderes. Sin embargo, no deja de ser interesante que los estrategas hayan contemplado factores contrapuestos como fuentes de ventaja competitiva en diferentes momentos de la historia en multitud de sectores. Incluso en el caso en el que el éxito de la estrategia pueda ser imitado por los competidores, la empresa puede sostener la ventaja competitiva reforzándola con las fuentes que provienen de ella, tales como recursos financieros generados, experiencia o disponibilidad de factores productivos en condiciones favorables.
Tipos de ventaja competitiva
Para analizar las tipologías de ventaja competitiva que pueden tener las empresas, es importante ser consciente primero de que si los mercados en los que se opera son eficientes y perfectos (la situación de competencia perfecta que se estudia en economía), o se aproximasen a dicha situación, tanto la información como los recursos estarían al alcance de todos los competidores y de los clientes, por lo que no habría forma de encontrar una diferencia relevante y, no existirían las bases necesarias para desarrollar una ventaja competitiva. Ante esta ausencia, la única forma disponible, por parte de las empresas, para competir en el mercado (y con ello, la única forma de diferenciarse) sería a través de una estrategia de bajo coste, algo que actualmente estamos viviendo con muchas empresas que compiten con precios tan bajos que llegan a asustar (algunas como la compañía Ryanair
ofrecen millones de plazas de avión gratis al año).
Ventajas competitivas genéricas
Para M. Porter, gurú de la estrategia y padre de la mayor parte de herramientas de análisis que se conocen, existen dos formas genéricas de conseguir una ventaja competitiva. Porter considera que una condición básica para comprender la competencia es definir el sector en la que se va a participar, ya que el sector representa una realidad dinámica, producto de los diversos cambios (internos o externos) que pueden modificar la estructura o funcionamiento del sector, y esto significaría oportunidades para cualquier empresa. Además de las fuerzas competitivas, Porter señala que se debe escoger el enfoque o la forma de competir que va a tener la empresa dentro del sector, y esto es lo que se denomina posicionamiento. En él se encuentra inmersa la ventaja competitiva que se puede definir como el conjunto de características o cualidades que posee una empresa y que la distingue de las demás. Estas características están basadas en la atribución de un valor superior de los productos que son reconocidos por los clientes, sea porque es un buen producto que cueste menos o un producto que presenta atributos propios que lo diferencien y por el que valga la pena pagar más. Por esa razón, se habla teóricamente de las dos maneras de competir con ventaja, las cuales son: BAJO COSTE y DIFERENCIACIÓN. La primera, se refiere a la posibilidad de ofrecer un producto o servicio a un menor coste que la competencia. Esto se hará reduciendo los costes de producción, tiempo de espera y los costos de distribución, entre otros. La segunda ventaja, es la incorporación de atributos únicos como la calidad, imagen, diseño y confiabilidad de los productos o servicios percibidos por los clientes y que le permitirán diferenciarse de los demás competidores.
Dentro del posicionamiento, hay otro elemento a considerar, como es el ámbito o campo de actividad al que se va a dedicar la empresa, es decir, si se va a competir en todo el sector (enfoque amplio) o en un segmento (enfoque limitado). En este sentido, la definición y elección del ámbito competitivo es de suma importancia, porque permite a la empresa tener una clara visión sobre qué mercado-meta se va a dirigir, los canales de distribución que empleará, los clientes a quienes servirá y la zona geográfica en la que se venderá. Por lo tanto, esto ayudará a la empresa reconocer la naturaleza de las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y constituirá la base en la formulación de estrategia, ya que el objetivo básico de la estrategia es lograr una ventaja competitiva.
Liderazgo en coste
Se dice que una empresa tiene una ventaja en coste cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante ella, la empresa trata de tener unos costes lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes. Por ello, esta ventaja le permite a la empresa bajar sus precios hasta incluso anular el margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación, porque los clientes no conseguirán precios por debajo de los costes de los competidores y, a esos precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos y materias primas que compra.
Las principales fuentes de la ventaja en coste son los siguientes:
- Aprovechamiento de las economías de escala
- El efecto de la curva de la experiencia
- El desarrollo o adopción de una nueva tecnología
- El rediseño de productos y/o procesos que reducen significativamente el coste
- Mejora de las condiciones de acceso a las materias primas clave, las fuentes de financiación o los contratos con terceros
- Mejora del poder de negociación con clientes y/o proveedores
- Establecimiento de rígidos controles de costes, eliminando los relacionados con actividades indirectas, I+D, publicidad o, al menos reduciendo el gasto sobre ventas de los mismos
- Ajuste de la capacidad productiva y mejora de la capacidad ociosa
La estrategia de liderazgo en coste está recomendada cuando:
• La competencia en precios es muy elevada
• El producto es indiferenciado o estandarizado y es vendido por muchas empresas
• Apenas existen otras formas de diferenciarse o de buscar ventajas competitivas
• Existen muchos compradores que tienen un elevado poder de negociación con lo
que conlleva bajadas de precios
• Los costes de cambio de proveedor, por parte de los clientes, son bajos
En algunos sectores, los determinantes de las diferencias en coste, tales como la escala, tecnología, diseño, materias primas o capacidad utilizada, sólo explican parte de dichas diferencias en coste entre las empresas. El resto de diferencia se debe a la ineficiencia en el uso de los recursos y en los procesos y capacidades internas. Se dice que esta forma de competir es la que más garantías tiene a largo plazo, pues a futuro cada vez será más difícil diferenciarse y la única forma de hacerlo será vía precio, lo que garantiza que ante una situación de guerra de precios, sobrevivirá aquella empresa con los costes más bajos del sector. Ejemplos de empresas que llevan a cabo una estrategia genérica de liderazgo en coste son Ryanair, IKEA, Supermercados DIA, Carrefour, Pepecar, etc.
Diferenciación
Persigue la diferenciación del producto o servicio a través de la sensación de exclusividad que ofrece a los clientes y, con ello, haciendo que sea percibido como único en el mercado. De esta forma se consiguen dos efectos importantes sobre el cliente:
• Queda insensibilizado al precio (pues está dispuesto a pagar lo que sea)
• Fideliza al cliente al darle aquello que realmente valora
Las principales fuentes de la ventaja por diferenciación son muy numerosas, pues habrá tantas como clientes, pero en general, una empresa puede diferenciar su oferta basándose en las características del producto o servicio (tamaño, funcionalidad, forma, color, peso, diseño, tecnología o materiales) así como otros aspectos relativos a la fiabilidad, durabilidad, garantías o imagen de marca.
En general, el uso de características intangibles ayuda a que los clientes estén mas dispuestos a pagar mucho más por el producto o servicio. El poder de las características intangibles en la elección es mucho mayor cuando las prestaciones del producto o servicio son difíciles de averiguar, como ocurre en los servicios médicos, la formación o los productos cosméticos.
La diferenciación de productos puede basarse también en las características del mercado al que se dirige, pues si existe una gran variedad de necesidades y gustos por parte de los consumidores, puede permitir la diferenciación como consecuencia de la mejor adaptación de una empresa a tales gustos y necesidades.
La estrategia genérica de diferenciación resulta adecuada cuando:
• Los hábitos y necesidades de los consumidores son muy variadas
• Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con tiempos de respuesta y costes tan económicos
• Hay pocos competidores con la estrategia de diferenciación
• Existe una gran amplitud de criterios o formas de diferenciar el producto o servicio
En general, la empresa que busque este tipo de estrategia debe especializarse en conocer en profundidad las necesidades de su público objetivo y hacerles un traje a la medida para mantenerles satisfechos. Si lo que se ofrece como distintivo es valorado positivamente por los clientes, éstos estarán dispuestos a pagar un sobreprecio. Un ejemplo de empresas con este tipo de estrategia serían El Corte Inglés, BMW, Honda, etc.
Enfoque o alta segmentación
Consiste en aplicar la estrategia genérica de liderazgo en coste o la de diferenciación pero orientado a un nicho de mercado concreto y no a todo el mercado. En este caso es mucho más importante, identificar plenamente las necesidades concretas de dicho nicho. Un ejemplo de empresas con esta estrategia pueden ser las empresas de lujo como Ferrari, Gucci, Cartier, etc.
Fuentes de la ventaja competitiva
Varios autores especializados plantean diversos enfoques sobre las fuentes de las ventajas competitivas. Estas fuentes pueden surgir tanto del ámbito externo como el ámbitointerno de la empresa.
El enfoque tradicional se basa en los fundamentos pioneros de Porter. Este enfoque sostiene que el origen de la ventaja se encuentra en las cinco fuerzas competitivas; es decir, en el ámbito exterior de la organización, el cual es el producto de la relación entre las características y estructura del mercado y los resultados empresariales. Sin embargo, nuevas investigaciones,realizadas, han ampliado el estudio del análisis de la competitividad de la empresa, ya que destacan la importancia de la heterogeneidad de los recursos y capacidades que posee una organización y su explotación a través de una estrategia.
Dentro de este enfoque, se encuadran las teorías de los recursos y capacidades de Grant (1991), Hamel y Prahaled (1990), quienes consideran que el análisis de la competencia de una empresa puede partir de las capacidades que puede poseer o desarrollarse en el interior de la organización. Este nuevo enfoque trata a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades que, en la medida en que suponen una ventaja para la misma, son considerados como las fortalezas que han de ser apoyadas y que deberían guiar la elección de la estrategia. De esta manera, ambos enfoques son significativos ya que permiten a la empresa encontrar ventajas competitivas, porque al observar cada una de ellas, obtendrá una perspectiva global de las oportunidades que se pueden presentar del conjunto de la empresa.