La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo, sino que se basa en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en aspectos como el diseño, producción, marketing, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de coste relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el coste, por ejemplo, puede surgir de fuentes como un sistema de distribución física de bajo coste, un proceso de ensamblado altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. Para ello, se analiza el concepto de la cadena de valor como la herramienta básica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. De acuerdo con esta teoría, una empresa obtiene la ventaja competitiva,desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor coste, o mejor que sus competidores.
La "cadena de valor" o cadena de valor de la empresa constituye un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial, descrito y popularizado por Michael E. Porter en su obra Ventaja Competitiva. Se trata de uno de los instrumentos más populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa. Anteriormente se han descrito los principios generales de la misma aplicados a la cadena de valor de la industria, ahora nos centramos más en el detalle de la cadena de valor interna (de la empresa).
En general, la herramienta más relevante para el análisis interno de cada unidad estratégica de negocio de análisis que Porter propone es la cadena de valor. Las fortalezas y las debilidades de la unidad no pueden ser comprendidas viendo a la unidad de análisis como un todo; para poder aislarlas es preciso examinar todas y cada una de las actividades para desempeñar la función de producción, en un sentido amplio, actividad, de forma sistemática, para analizar, en cada eslabón de esa cadena de valor, el desempeño en términos comparativos al desempeño del resto de las empresa con unidades actuando en el sector, la posibilidad de lograr ventajas competitivas, bien sea por coste más bajo, bien sea por diferenciación. El valor del producto es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar a la empresa por lo que ésta les proporciona. Crear valor para los compradores, de modo que el valor generado exceda el costo de conseguirlo, es la meta de cualquier estrategia genérica, tanto si ésta está basada en lograr coste bajo como si lo está en buscar la diferenciación.
Además, el diseño de la cadena de valor de una compañía es un proceso complejo y tedioso, por lo que muchas veces, en aras de un análisis más rápido, se utiliza una cadena de valor genérica, válida para cualquier empresa, que sirve de plantilla para el análisis de las diferentes actividades. En cualquier caso y como ya se ha indicado, el modelo de la cadena de valor considera a la empresa como un conjunto de funciones de producción discretas (aunque sería mejor llamarlas actividades) pero relacionadas; cada actividad consume factores y genera mayor valor para el producto; como hemos dicho, en la cadena de valor las funciones de producción (que es un término económico) se definen como actividades. Aunque hay varias formas de diseñar la cadena de valor, nos vamos a centrar en la descrita por M. Porter.
De acuerdo a ello, las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo.
Dato importante
La cadena de valor analiza las fortalezas y las debilidades de la empresa, que no pueden ser comprendidas viendo a la unidad de análisis como un todo.
-Hay cinco tipos básicos de actividades primarias:
• Logística Interna
• Operaciones
• Logística Externa
• Mercadotecnia y ventas
• Servicio
-Hay cuatro categorías genéricas de actividades de apoyo:
• Aprovisionamientos y Compras
• Gestión de la Tecnología
• Gestión de los RRHH
• Actividades Generales de Estructura
La cadena de valor cobra hoy especial importancia debido a la mayor transparencia de la información hacia los consumidores. Existen hoy factores que importan en la venta y que carecían de valor hace una década solamente por ello las personas ahora muestran interés por saber de donde vienen los productos de compra, cómo se fabrican o que proveedores se utilizan. Consecuencia de nuevos patrones ecológicos, éticos y sociales que en definitiva, solicitan y reclaman el ejercicio de una responsabilidad social por parte de las empresas, convirtiéndose esta información en un factor influyente más en las decisiones de compra.
Este concepto, analiza las fortalezas y las debilidades de la empresa, que no pueden ser comprendidas viendo a la unidad de análisis como un todo, relevante esta última frase en el sentido de que debemos de tener la habilidad de unas veces valorar la empresa como un todo y otras con el nivel de detalle que precisen cada una de sus áreas. Habitualmente se tiene tendencia a obviar la visión global e integral de la empresa.
Debemos analizar por separado cada eslabón de esa cadena de valor con el fin de ver qué aportación hace a la cadena completa. Cada función del estabón está relacionada con el resto, aportando más o menos valor en función de sus características particulares. Esto supondría disgregar la empresa en sus actividades básicas, analizando la necesidad de cada una para ofrecer un producto o servicio.
De hecho, se llama cadena de valor porque el valor del producto es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar a la empresa por lo que ésta les proporcionan. La misión de la empresa en este sentido, sería la de crear valor para los compradores, de modo que el valor generado exceda el coste de conseguirlo, independientemente de la estrategia global de la empresa (ahorro de costes, diferenciación, etc.). Por lo tanto, la forma de cuantificar el valor percibido por el cliente es identificar el máximo precio que estaría dispuesto a pagar por el producto o servicio en cuestión. Es decir, si un cliente no percibe valor de un producto, no pagará nada, independientemente del coste incurrido por la empresa en su elaboración y comercialización.
Cuanto mayor sea el valor percibido por los clientes, mayor disposición tendrán estos a pagar un sobreprecio, afectando así los márgenes y cuentas de resultados de la compañía. Como se puede deducir, la clave reside en identificar las necesidades del cliente y qué es aquello que realmente valora, es decir, por lo que compra el producto, lo que lleva al análisis de cada una de las actividades para encontrar donde radica la fuente de la ventaja competitiva de la empresa, aquello que hace mejor que su competencia y que es bien valorado por sus clientes.
Descripción de las actividades de la cadena de valor
Son aquellas que conforman los procesos productivos básicos de la empresa, se clasifican de acuerdo con M. Porter en actividades primarias y actividades de apoyo. Dentro de las actividades primarias se encuentran:
-Logística Interna: Incluye todas las actividades de entrada física de materias primas o materiales para ser inventariados y almacenados.
Ejemplos de estas actividades serían:
• Recepción
• Almacenamiento
• Control de existencias
• Distribución interna de materias primas y auxiliares.
• Operaciones: Son las actividades de producción o fabricación propiamente dichas, así como las asociadas a ella como pueden ser el mantenimiento de equipos, de la planta, o las inspecciones técnicas.
• Logística Externa: Actividades relacionadas con la distribución de los productos elaborados y su almacenamiento.
• Marketing y Ventas: Actividades que conllevan acciones para incentivar al cliente a que compre el producto o servicio, aquí se pueden incluir algunas como la publicidad, la gestión de los equipos de venta, la política de precios, etc.
• Servicio Postventa: Incluye todas aquellas actividades que son realizadas una vez que el producto ha sido vendido, puede incluir un servicio de atención al cliente, servicio de mantenimiento o garantías.
-Dentro de las actividades de apoyo se encuentran:
• Compras y Aprovisionamientos: relativas a las actividades que tienen que ver con los procesos de compra y negociación con los proveedores.
• Gestión Tecnológica: actividades que permiten mejorar los procesos y los productos por el uso eficiente de las tecnologías. Puede incluir las actividades de investigación y desarrollo.
• Gestión de Recursos Humanos: todas aquellas actividades relacionadas con las personas, tales como la selección, contratación, sistemas de remuneración e incentivos, evaluación, carrera profesional, etc.
• Infraestructura de la Empresa: que incluye las actividades de estructura generales como la asesoría jurídica, el departamento financiero, la actividad del Director General, etc.
Una cuestión que debemos preguntarnos es por qué a unas actividades se les llama primarias y a otras de apoyo. La respuesta reside en que si bien ambos tipos de actividades generan valor para el cliente, las primarias son aquellas actividades de la empresa a través de las cuales se genera el valor que directamente percibe el cliente a través del producto o servicio que compra. Es decir, un cliente no percibe valor (al menos de forma directa) por los procesos de evaluación y motivación de los empleados, por lo tanto, no estaría dispuesto a pagar por ello y deberíamos considerarlo una actividad de apoyo. Así pues, las actividades de apoyo incrementan el valor que generan las primarias (o reducen el coste de generación) pero no son percibidas directamente por el cliente.
Por lo tanto, cualquier intento de capturar un mayor margen del cliente debe venir acompañado por mejoras en las actividades primarias y no en las de apoyo.
Interrelaciones de la cadena de valor
-La ventaja competitiva puede provenir, además, de una actividad concreta que puede generar sinergias o efectos complementarios con otras actividades, lo que supone que se puede generar el mismo valor percibido a menos coste, todo ello a partir de:
• De las interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades entre sí.
• De las interrelaciones con clientes y proveedores.
En definitiva, la ventaja competitiva nace de la realización de tareas concretas pero también de las interrelaciones que surgen entre ellas. A estas interrelaciones entre unas actividades y otras se les llama eslabones.
-La ventaja competitiva en los eslabones se puede conseguir mediante:
• Optimización: la mejora en la realización de una actividad de la empresa puede permitir reducir costes.
• Coordinación de tareas.
-Tipos de eslabones:
• Las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor son denominados eslabones horizontales.
• Las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes son denominados eslabones verticales.
Todo lo que hace una empresa en su proceso productivo, entendido en el sentido más amplio, debería quedar incluido dentro de alguna de las actividades primarias o de apoyo. Cada categoría genérica de la cadena de valor puede dividirse en actividades elementales. Las funciones amplias y diversas como operaciones o marketing deben ser subdivididas en actividades para que puedan servir para el análisis; el grado apropiado de
desagregación depende de la economía de las actividades y del propósito para el que se analiza la cadena de valor.
LAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA SON LAS DISTINTAS VENTAJAS COMPETITIVAS, ACTUALES O FUTURAS, QUE SE PUEDEN DESARROLLAR EN UNA INDUSTRIA Y SE DESCUBREN ANALIZANDO LA CADENA DE VALOR DE DICHA INDUSTRIA
La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. No sólo el desempeño distintivo respecto de la competencia en cada actividad es fuente de ventaja competitiva, también las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. El
comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que permiten identificar ventajas competitivas.
Por último, para utilizar la herramienta de la cadena de valor para el análisis interno de la compañía, debemos identificar en cada una de las actividades aquello que realiza o no realiza la empresa y podemos compararlo con su equivalente para los principales competidores. Ello nos dará una visión de que es mejorable y que puede ser la fuente de la ventaja competitiva de la empresa que debe ser protegida.